« Urgence ! Faites le changement qu’il demande, c’est un client important!»
Cette phrase vous semble familière ? Vous l’avez sûrement entendu 100 fois. Gérer intelligemment les urgences et son portfolio de projets nécessite de comprendre quels projets sont les plus porteurs et doivent être priorisés pour garantir la position de leader autant que la profitabilité d’une entreprise.
Bien souvent, le gestionnaire de produits se retrouve avec une foule de petits projets dans le collimateur. Tous semblent soudain prioritaires bien qu’ils ne visent pourtant que l’amélioration technique et continue de produits existants, des ajustements fonctionnels et esthétiques mineurs ou saisonniers, des changements promotionnels, des réductions de coûts incrémentaux et autres demandes provenant de clients spécifiques. L’ensemble de ces petits projets créent beaucoup de bruit pour le département de R&D. Malheureusement, ils relèguent souvent aux oubliettes les projets à plus long terme pourtant considérés comme importants. Tout ça au profit de la gestion des urgences. Il faut bien l’admettre : cette multitude de petits projets draine beaucoup de ressources et a généralement peu d’impacts au final sur la profitabilité de l’entreprise en proportion des efforts investis.
Saviez-vous que 52% des ressources en R&D dans les entreprises américaines les moins performantes sont investis dans des projets tactiques ou des révisions de produits alors que les entreprises les plus performantes n’y accordent que 31% de leur budget ? *. Ces petits projets d’amélioration continue sont en quelque sorte le coût minimum pour maintenir ses produits à jour – un genre de “coût de maintien” du portfolio de produits – mais ils ne permettent généralement pas de générer de la croissance à long terme pour l’entreprise. En gérant les urgences, en oubliant de prioriser intelligemment, on ne prend pas le temps nécessaire à innover.
